Гостиничный продукт — часть 1

Гостиничный продукт — это совокупность товаров и услуг, предоставляемых гостиницей для удовлетворения потребностей гостей.

Гостиничный продукт включает в себя не только проживание, но и такие элементы, как:

питание,
обслуживание,
развлечения,
досуг
и другие дополнительные услуги.

Гостиничные товары и услуги — комплекс товаров и услуг по обеспечению временного проживания в гостинице, включая сопутствующие товары и услуги, перечень которых определяется исполнителем.

Я намеренно включил в перечень гостиничных продуктов товары, потому как во многих нормативных документах, Правилах, ГОСТах и т.д. фигурирует только «услуга», а вот «товар» полностью отсутствует и это упущение я связываю с тем, что разработчики нормативных документов в большинстве своем состоят из номенклатурных сотрудников, теоретиков и т.д.

К сожалению реальный бизнес, гостиничный менеджмент и управляющие слишком мало участвуют в экспертизе, разработке и формированию условий для бизнеса, слишком много перекосов и перегибов в работе разработчиков нормативных документов и форматированию рынка гостиничного сервиса.

Разумеется в этих трендах виновны сами представители бизнеса — в отраслевых сообществах, НКО и СРО слишком слабое и пассивное участие экспертов, что не дает в свою очередь должного внимания и усилий для осмысления задач, функций и проблем.

Я же (исходя из своей практики и требованиям Маркетинга!) считаю рациональным исходить исключительно из требований рынка, гостей, покупателей. Вся задача бизнеса и особенно в сфере услуг ДОЛЖНА БЫТЬ направлена на изучение потребностей платежеспособного спроса и максимально эффективно освоить эти потребности.

Гостиничный продукт — общее представление

Гостиничный продукт может быть представлен различными типами гостиниц: отелями, хостелами, мотелями, курортными комплексами и другими.

Основные характеристики гостиничного продукта:

качество,
уровень комфорта,
доступность,
соответствие ожиданиям клиентов.

Помимо этого есть еще подход разделять гостиничный продукт на составляющие :

внутреннее содержание и активности
внешнее оформление, оболочка

Есть подход, когда гостиничный продукт разделяют по следующему принципу:

внутри гостиницы
вне гостиницы

Структурно гостиничный продукт представлен в следующей последовательности — гостиничные услуги имеют технологический процесс и особенности, по обслуживанию гостей, а именно:

приветствие гостя у входа в гостиницу;
регистрация, оформление документов, выдача ключей, размещение клиента;
оказание услуг в номере;
обслуживание при предоставлении услуг питания;
удовлетворение запросов — культурных; развлекательных; оздоровительных; спортивных;
оформление выезда, провода в период отъезда.

Мне встречаются различные формулировки по части Гостиничный продукт и среди них хочу выделить следующие:

Гостиничный продукт — это исход деятельности гостиничного объекта

Классификация гостиничного продукта, в зависимости от ряда признаков, выглядит следующим образом:

по соответствию уровня стандарта;
в зависимости от средства размещения;
в зависимости от специализации;
с точки зрения клиентской среды — b2c, b2b, b2g.

По соответствию уровня стандарта выделяют гостиничный продукт:

международного;
национального;
регионального;
местного уровня.

Стандартизации подлежат в первую очередь, услуги по размещению посетителей (т.е. средства размещения) и предлагается следующая классификация:

Выделяют три уровня гостиничного продукта:

Продукт по замыслу: выгоды.
Продукт в реальном исполнении: комфорт, уровень качества, престиж, экономичность, безопасность, уровень качества, впечатления.
Продукт с подкреплением: качество обслуживания клиентов (точки касания с гостями), информация, консультации клиентов, скорость обслуживания клиентов.

Структура уровней гостиничного продукта представлена в четырех разновидностях продукта:

основной продукт. Основной уровень, тот продукт, который клиент приобретает на самом деле. Специалисты должны понять, что является основной выгодой для потребителей каждого продукта и продавать именно эти выгоды, а не свойство продукта;
сопутствующий продукт – это услуги или товары, необходимые потребителям, для того, чтобы использовать основной продукт. Например, гостиница первого класса должна предлагать (помимо номеров) услуги при регистрации приезда и отъезда, телефон в номерах, ресторан, услуги прачечной и химчистки. Гостиница эконом класса с ограничивающим обслуживанием сопутствующие услуги может ограничить только регистрацией приезда и отъезда, телефонными автоматами;
дополнительный продукт – это продукты, придающие основному продукту дополнительную выгоду и помогающие отличить данный продукт от конкурирующего с ним;
расширенный продукт, включает в себя доступность основного товара, а также сопутствующих и дополнительных товаров, общую атмосферу (визуальные, слуховые, обонятельные, осязательные аспекты), легкость общения с клиентом

Подкрепление туристского продукта способствует поиску и закреплению клиентов. Признаки, характеризующие качество обслуживания:

оперативность работы персонала;
вежливость обслуживания, которая проявляется в радушии, доброжелательности сотрудников, их внимании к запросам каждого клиента;
соответствием предлагаемых услуг, реальному содержанию;
наличие согласования всех составных элементов обслуживания.

Гостиничный продукт — рыночные требования

Долгие изучения рыночной ситуации и требований показывают явный тренд:

Чем больше отельеры отдалены от политики, госрегулирования, макросреды, чем больше заняты интересами своего бизнеса, внедрением инструментов менеджмента и маркетинга — тем выше реальные результаты, эффективность и прибыль. Даже некоторые недостающие навыки, не помеха и наоборот — ценный опыт и самое важное — реалистичный.

Я очень подробно расписал примеры неуспешности и неудач в бизнесе — они характерны и для отельеров. Практически в каждой статье я пишу о пути к успешности — о необходимых и важных инструментах, этапах, последовательности и логике развития успеха на основе Маркетинга и Менеджмента — чтобы закрепить необходимые базовые, фундаментальные основы успешности.

Постоянно и на многих площадках я неустанно говорю о том, что рыночные требования, инструменты, законы маркетинга и менеджмента — они присутствуют всегда. Если отельер(ы) не использует их в своей практике, даже если все отельеры страны будут игнорировать рыночные требования — это никак не отменяет наличие этих законов, логики и инструментов.

Иными словами — незнание законов и инструментов маркетинга, менеджмента, рыночных требований — не отменяет их, а наоборот — становится причиной неуспешности — не понимания природы, причинно-следственных связей, логики и последовательности действий. Невозможно искусственным повышением «оптимизма», выдаванием вымышленных результатов и попыток приукрасить — вывести проект на успешность.

Так же не возможно массовыми трендами, делая по подобию остальных — решать рыночные проблемы и кризисы. В вашем конкретном бизнесе есть свой набор основных показателей, отличающийся от конкурентов — который вы не можете игнорировать или подменить трендами соседей, конкурентов или шаблонами. Вы должны пройти свой путь осмысления, узнавания, погружения и формирования своей истории — продукта, ЦА, внутренних и внешних факторов и т.д.

Очень часто предпринимателей и в том числе отельеров пугает предложение идти своим путем, отделиться от толпы и массовых трендов. Это вполне естественно, но необходимо понимать — на пути усиления, взросления… успеха — только такой путь верный. Вы взрослеете, когда отпускаете руку старшего или ровесника и начинаете свой самостоятельный путь. Это требует осознания и понимания.

Страх перед неудачами и неуспешностью не должен мешать вам совершать свои реальные шаги, развиваться, ошибаться и искать-находить пути решений. В этом и есть развитие.

Гостиничный продукт — потребительские свойства

Чем привлекательнее гостиничный продукт, чем он больше может заинтересовать клиентов и гостей, тем выше его коммерческий успех на рынке гостеприимства и туризма. Если ваш гостиничный продукт не привлекает гостей, не интересует, не выделяется выгодой и преимуществами — вы не можете рассчитывать на успех.

При этом крайне важно понимать, что правильнее вести речь о группе (матрице) спецпредложений, адаптированных под различные рыночные, сезонные и потребительские условия и предпочтения. Примитивные «снижение цен по сравнению с конкурентами» — это крайне неуспешная стратегия — как для отельера, так и для всего рынка. Во многих странах с проработанным законодательством такие действия относятся к разряду демпинговых и существует большая система противодействия на законодательном и профессиональном уровне — через СРО, НКО и прочие виды профсоюзов.

Мы выше дали различные подходы и оценки в виде структуры, классификации, перечня. А теперь попробуем раскрыть их применение — но я не сторонник готовых шаблонов и считаю, что каждый объект размещения должен сам разрабатывать (исходя из внутренних и внешних факторов) и усиливать те или иные стороны своих преимуществ и недостатков.

Многократные пробы и итерации различных видов гостиничных продуктов с учетом внутренних и внешних факторов, жизненного цикла и прочих компонентов матрицы — позволяет более качественно и эффективно реализовать свои услуги, сделать его привлекательным и существенно выделиться среди конкурентов. Лидерство в этом вопросе позволяет существенно увеличить долю рынка (рядом с конкурентами) и закрепить за собой интерес клиентов-гостей.

Без творческого, грамотного, последовательного, энергичного и нацеленного на результат подхода к гостиничному продукту — успеха быть не может. Я вижу как многие отельеры ужесточают отношения в коллективе, вводят строгие и жестокие регламенты внутри, стараются «ОПТИМИЗИРОВАТЬ» многие требования — но на практике все становится только хуже. Необходимо понимать, что мотивация так не работает, что менеджмент — это не суровая дисциплина и преследования персонала, а грамотная система делегирования, мотивации, контроля и реакции.

Необходимо понимать, что периоды низкой загрузки отеля — это упущения маркетологов и менеджмента, которые необходимо компенсировать более сложным уровнем решения задач, планированием продуктов и продаж на «глубину», понимать тактические и стратегические цели-задачи.

Гостиничный продукт — жизненный цикл

Очень многие отельеры (или сотрудники отвечающие за продукт) по завершению определенного цикла (сезона, высокого или низкого периода спроса и т.д.) просто корректируют цены на проживание и этим работа по управлению продуктовым ассортиментом исчерпывается. » А что еще?» — недоумевает такой «предприниматель», а в редких случаях более дотошный и предприимчивый конкурент начинает искать и формировать более интересное для его ЦА предложения.

Как выше отмечал — необходимо искать решения по всей матрице свойств и решения должны быть привлекательные для спроса. Каждый период, вид гостей, сезон и цикл имеют свою специфику, согласно которой необходимо формировать определенный пул продуктов и предлагать их гостям. И сразу же определять (прогнозировать) какие этапы и циклы будут происходить далее. Глубина предложений (и продаж) — это одна из важных характеристик гостиничного продукта. Вы не можете продавать на значительную глубину — если не подготовитесь для этого и не сделаете усилий по развитию этого направления.

Мой личный опыт был реализован различными пробами на практике:

даже внутри мини отелей мы внедряли различные удобства, сервисы, активности — от буккроссинга, диск-кроссинга, выставками картин с последующей продажей, презентациями выпечки и кондитерских изделий, напитков и мастер-классов
вне гостиницы мы постоянно и по сезону совершали различные активности и коллаборации — предварительно изучая мнение и пожелания гостей.

Наши предложения не всегда пользовались спросом, не всегда пожелания реализовывались в потребление, не всегда ожидаемые (прогнозные) показатели подтверждались по факту, очень часто предложение долго и мучительно находило обратную связь и реакцию, постепенно и долго находило отклик и внимание гостей.

Но гораздо важнее было более глубокое понимание — как именно реализовать, кому и в какое время (или иные условия) предлагать те или иные активности, чтобы получить максимально успешный результат. Факторы, влияющие на успешность могут быть разные и каждый опыт применения помогает формировать более глубокое и лучшее понимание эффективности и результативности.

Все приведенные примеры — это лишь фрагменты в большом комплексе работ и я крайне противник использования их как шаблонов, без должной проработки, синергии и адаптации. Многие отельеры (и менеджеры) считают, что можно нахвататься приемов (трюков, «волшебных палочек») и этим подменить формат полноценной работы с продуктом — это ужасная ошибка и самообман. Это как садовод откажется от корней деревьев и просто понатыкает везде деревца, красивые от земли и выше, но без корней… Через короткое время они засохнут и будет печальная картина — вот так и с подобным подходом к гостиничному продукту.

Нельзя «экономить» на основополагающем и фундаментальном — гораздо выгоднее (если вы пытаетесь оптимизировать затраты!) пригласить стороннюю группу экспертов и с их помощью вести эту работу периодами. Многократные и периодические подобные партнерства помогут отельеру оптимизировать затраты и получить при этом интересные решения от профи, вывести существенную работу на аутсорс от профи и рассматривать (и оценивать) ее эффективность более обособленно.

Очень часто отельеры (в целом предприниматели) относятся к процессу формирования продукта — как к вольности. Но у меня большой опыт в различных проектах — в том числе глобальных туроператорских проектах, где формирование продукта — это несколько отделов и функционалов — тарификаторов, продукт-менеджеров, калькуляторов, экономистов …в симбиозе с маркетологами — чтобы подготовить и представить в очередной цикл конкурентоспособный (не значит дешевый!) ПРОДУКТ (ы).

При этом формат работ, доступ в помещения, уровень секретности, аналитики, персональной ответственности ( в том числе и материальной), регламенты и документооборот наиболее высокопрофессионального уровня. Уровень профессиональных требований в этих подразделениях проекта всегда гораздо и в разы выше — и это традиция в серьезном проекте.

Поэтому, восприятие процесса формирования продукта как «вольности» — это роковая ошибка и непонимание важности. Именно примитивизм и непрофессионализм в этом вопросе — залог неуспешности в предпринимательстве.

Гостиничный продукт — тренды

Статистика из различных источников свидетельствует, что последние годы на рынке гостиничных услуг среднегодовая загрузка в диапазоне 40-60% ( в крупных городах страны). Это говорит о том, что в среднем половина мест в среднегодовом значении пустует… И это целиком и полностью говорит об упущениях отельеров — в маркетинге и менеджменте.

Кроме того я часто слышу жалобы, что:

предлагаемые усилия не дают результатов.
растущие затраты и инфляция не позволяют найти средства на основательные усилия в маркетинг и менеджмент
маленький спрос еле позволяет покрывать текущие задачи по уборке и поддержке, а до «развития» не хватает ресурсов
нет уверенности в нарастании спроса — постоянная череда кризисов, пандемий, политических катаклизмов — существенно подрывает спрос и мотивацию
нет глобальных решений и сервисов для поддержки — нет отечественного Booking, слабо работает реклама и т.д.

Я привел максимальный список проблем, чтобы далее показать, что все проблемы и причины преодолеваемы — необходима предпринимательская воля.

Я много провожу аудитов и знакомств с различными гостиничными сервисами в различных форматах — как гость, как посетитель, как приглашенный эксперт, как аудитор от собственника…

Я вижу много упущений и нерациональных действий, трат усилий и денежных ресурсов.

Чтобы быть понятным и тезисным — сформирую перечень риторических вопросов:

Зачем тратить ресурсы для собственной прачечной — если можно взять услугу на аутсорс и контролировать качество исполнения?
Зачем мучиться нехваткой горничных и администраторов — если так же есть аутсорс, причем даже специализированный?
Почему каждый пустующий номер не оценивается как упущение выгоды? Это банальное непонимание специфики услуг — непроданный сегодня номер невозможно компенсировать завтра и т.д.
Почему качество услуг повсеместно игнорируется?
Почему не соблюдаются стандарты — у многих отелей есть текущая сертификация уровня звездности гостиницы — насколько реальность соответствует?
Почему в вопросах питания существует столько фобий и неприемлемых форматов?
Почему отношение к клиентам и гостям настолько не соответствует элементарным требованиям законодательства? (я молчу про стандарты гостеприимства!)

Я могу еще долго продолжать перечень этих вопросов и даже подтвердить, что на рынке есть укоренившийся термин «усталость отеля\отельера», но это лишь ярлыки и шаблоны, а на практике надо или заниматься бизнесом с полной энергией и самоотдачей, или закрывать проект — честно прекратив издеваться над гостями, персоналом, партнерами и т.д.

Отдельно хочу затронуть тему госорганов — которые периодически мытарствуют — от различной сферы навязчивых услуг — охраны, вывесок и рекламы, коммунальных сборов и т.д. Все эти попытки вполне корректно и уверенно решаемы — надо просто не плыть по течению, а проявлять характер и волю.

Очень слабо реализованы партнерства и коллаборации — даже в рамках маленьких локаций — к примеру городов Золотого кольца. Почему то страх и скрытая враждебность, укоренившийся образ, что «предприниматель предпринимателю — враг, конкурент и волк» мешает к взаимовыгодному партнерству. И всегда находятся причины, что могут обмануть, получить больше выгоды и прочие деструктивные причины…

А вот пустующие в течение года 50% номеров — это остается незаметным фактором…

Гостиничный продукт — немного примеров…

Когда я предлагаю отельерам смотреть и концентрировать внимание на своем объекте, отказаться от внешних шаблонов и клише, продумать процессы и пути увеличения лояльной ЦА — то у многих вызывает недоумение «А что разве это не подразумевается по умолчанию?». Но вся проблема в том, что эти базовые и фундаментальные требования очень часто забываются в погоне за «волшебной палочкой» в руках конкурентов, «всего остального рынка» и т.д.

Отечественный отельер хочет быть с толпой себе подобных и там чувствовать себя «уверенно» и комфортно…. А не идти по-взрослому в самостоятельное развитие и по требованию (основного) законов Маркетинга — «Предлагать продукт(ы) отличающиеся от конкурентов!»

Я постараюсь привести несколько примеров и расчетов по данной теме

Гостиничный продукт — структура доходов отеля

Текст из аналитической профессиональной платформы (не раскрываю название, чтобы не рекламировать!) — который дословно выглядит так:

«Среднестатистическая доходность различных видов гостиничных услуг (в процентах к суммарному доходу от всех видов гостиничных услуг) выглядит для усредненной комфортабельной гостиницы следующим образом:

доход от продажи номеров (услуги размещения) — 50% (разброс до 5—8%);
доход от предприятий питания — 25% (разброс до 3—5%);
дополнительный доход от продажи напитков в буфетах, барах, ночных клубах и т. д. — 10% (разброс до 3%);
доход от реализации услуг (кроме телефона) — 3% (разброс до 1 %);
доход от телефонных услуг —1,5% (разброс до 0,5%);
доход от сдачи помещений в аренду — 2% (разброс до 1%).

Главными факторами, влияющими на доходность гостиниц, являются коэффициент использования номеров и средняя ставка дисконта (дифференцированная структура ценообразования). Так, например, в Европе средняя наполняемость номеров в гостиницах равна 65—75%, наибольшая в Париже, а наименьшая в Хельсинки. По России средняя загрузка номеров составляет – 45% (по Москве -60%). Средние скидки по гостиницам равны 35—52%, наибольшая в Брюсселе, а наименьшая в Лондоне.

Основную долю издержек составляют заработная плата и связанные с ней выплаты (27—40% общего объема затрат гостиницы), поскольку гостиничное хозяйство требует большого количества обслуживающего персонала — от очень высококвалифицированных и высокооплачиваемых менеджеров и маркетологов до большого количества низкоквалифицированных, но тем не менее хорошо оплачиваемых работников, занятых в контактной и вспомогательной службах, поскольку они непосредственно соприкасаются с гостем и создают необходимый комфорт и среду гостеприимства.»

Лично мое мнение и практика — очень критично относиться к подобной аналитике и не воспринимать ее как аксиому, потому как практика говорит об иных возможностях. Возьмем в работу калькулятор и пример из частой практики:

Возьмем за основу отель в 100 номеров, 1 ресторан (80 мест), 1 лобби бар(20 мест), 4 зала (на 100, 80, 60 и 40 человек)
Возьмем усредненные показатели по ценам:

Номер стоимостью 5000 руб\сутки

Питание с средним чеком в 500 руб\чел

Зал с бюджетом 5000 руб\чел на различные банкет\свадьба\корпоратив

3. Предположим 100% заполняемость и продажи

Номера — 100 номеров по 5000 р в сутки 500 000 руб\ночь, в месяц — 15 млн руб

Ресторан — 1 раз — 40 000, 3 раза (сутки) — 120 000, месяц — 3,6 млн руб

Залы (мимнимальное 3 часа)

Мероприятия

Среднее меню на банкет\свадьбу — 5000 руб на человека:

1 зал х 100 = 500 000
2 зал х 80 = 400 000
3 зал х 60 = 300 000
4 зал х 40 = 200 000

Ресторан — х 80 = 400 000

Итого — 1 800 000 руб
_________________________________________________________________________
Итог — получается, что бюджет по мероприятиям (1,8 млн\день) существенно превышает бюджет проживания (500 тыс руб) и питания (120 тыс) в ежедневном исчислении.

Но разумеется такая активность не длится все 30 дней — поэтому в расчете на:

4 активности в месяц (каждый выходной) — 7 200 000
6 активностей в месяц (1,5 выходных) — 10 800 000
8 активностей в месяц (все выходные) — 14 400 000

Как мы видим из расчетов продажа мероприятий гораздо более выгодна экономически, чем сдача номеров. И я в данном случае не «открываю Америку», потому как общеизвестно (из прогрессивного американского отельного менеджмента!), что реализация услуг отеля корпоративным группам и под мероприятия — наиболее выгодная и эффективная стратегия для отелей.

Приведенные выше расчеты разумеется усредненные, но если даже к примеру возьмем типовой бюджет корпоративного мероприятия:

Проживание 200 гостей — в 100 номерах х 5000 руб\номер — 500 000 за 1 ночлег
Питание 200 гостей х 3 раза х 500 руб = 300 000 в сутки
Мероприятия 3 зала (100, 60 и 40) по 5000\чел = 1 000 000

Итого в среднем 1 800 000 руб \сутки

Как правило такие мероприятия длятся 2-3 дня.

Выводы:

Выгода от MICE в отеле очевидна — это наиболее выгодный формат для эффективного функционирования отеля, а опыт того же Сезара Ритца подсказывает, что MICE активности для премиального и люксового сегмента могут существенно выгодно отличать отель от конкурентов. И при этом не обязательно принимать царствующих особ или лидеров стран — сейчас много просто обеспеченных людей, которым интересен досуг
_____________________________________

Приведу другой пример-аналогию:

В то время как многие туроператоры со скрипом реализуют турпутевки (к примеру возьмем в Марокко) по цене 1,5-2 тыс у.е. за 1 туриста, гастрономические туры туда же от Юлии Высоцкой стоят раз в 5-7 дороже — т.е. за 10-15 тыс евро вы можете посетить программу гастро-тура в группе, где программа будет наполнена событиями-активностями гастрономии. и клиентов в подобные туры набирают заранее, без «горящих» и прочих мучений.

Эти примеры совершенно не новы и уже с 2010 года активно работают на рынке

Гостиничный продукт — еще немного истории…

Кризис в туризме 2009-10 годов ясно дал понять рынку, что отечественные туристы перестали покупать туры по критерию «отель-пляж» и стали более избирательны. Теперь их интересует досуг, программа пребывания, активности и развлечения. К сожалению не все компании поняли этот факт, лишь редкие компании стали формировать Продукт, насыщенный интересной активностью. По моему мнению, это был период, когда туризм мог бы в коллаборации с MICE стать качественно интереснее и востребованней. Но этой коллаборации не произошло.

В этот период я занимался формированием и реализацией туроператорского проекта по Морским круизам — очень интересного, с емкостью рынка в 4-5 млн туристов из РФ, но фактическими отъездами в объеме до 100 тыс туристов в год. Сегмент с высокогарантированным качеством продукта, минимумом рекламаций и претензий по качеству, колоссальными возможностями роста и крайне низкой профессиональной готовностью развивать и получать выгоды от продаж.

Этот тренд характерен для многих сегментов в туризме и гостеприимстве — по сути «целинный» характер рынка (малоосвоенный) требует тщательной и тотально проработки и освоения, формирования своего клуба потребителей с последующей сегментацией и позиционированием… Но вместо этого мы видим массу непрофессиональных конвульсий, имитаций и в конечном итоге поражений — неуспешностей!

Сейчас для внутреннего туризма, гостиничного сервиса, MICE и консьерж сервисов опять очень интересная пора для коллаборации, но мы пока видим крайне «усталую» и пассивную позицию в данном вопросе. Активности и готовности к партнерству пока не видно. Развитие гостиничных продуктов на основе подобной коллаборации вообще не представляется — у отельеров просто нет желания отвлекаться от жалоб в нехватке горничных и администраторов до вопросов Маркетинга и Менеджмента.

Казалось бы на практике такое поведение рынка позволяет наиболее активным и расчетливым отельерам существенно продвинуться на рынке самых интересных услуг — корпоративных групп и MICE активностей, а далее выводить ряд продуктов на премиальный и люксовый сегмент. Но мы видим совершенно иную стратегию — увеличение количества гостиниц при недостаточной загрузке существующих емкостей и некачественном менеджменте. Эта гонка за числом локаций при некачественном менеджменте и недостаточной загрузке — по сути истощает рынок и не позволяет работать отрасли на выгоду и прибыль.

В чем причина, что стратегия увеличения количества гостиничных емкостей преобладает над стратегией диверсификации гостиничных продуктов и усиления экономической эффективности? Ответ на данный вопрос должен дать себе каждый отельер сам…

Рекомендую к изучению: