Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — 3 кейса из практики

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — это анализ маркетинговых действий, комплекса маркетинговых инструментов в отеле или ином объекте HoReCa.

Иными словами, эксперт проводит аудит всех имеющихся реализаций и решений в отеле (HoReCa), по результатам дает отчет и краткие рекомендации.

Очень важно понимать:

аудит не подразумевает сравнение между идеальным положением и фактическим!
аудит ведется исключительно по существующим решениям и реализациям!
аудит подразумевает срез состояния в статике и фиксирование предыдущих динамических показателей!
аудит проводится по комплексу вопросов и параметров, но не по шаблонам!

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — обзор предложений на рынке

Для общего понимания и краткого представления положения на рынке — предлагаю провести небольшой обзор предложений. Этот обзор будет содержать в себе практические решения, предложения и подходы к аудиту маркетинга в отеле, но не будет (традиционно) привязан к названиям компаний — я всегда стараюсь дистанцироваться от названий, чтобы:

не рекламировать или дискредитировать проекты
не давать готовые шаблонные подходы
стимулировать к поиску, аналитике, осознанию и выработке собственных, уникальных подходов и решений.

Поэтому если вы не ищете готовых шпаргалок, готовых и «легких» путей, а готовы к поиску и практике — что существенно облегчит вам жизнь в перспективе и усложнит задачу для конкурентов — то предлагаю к разбору.

Итак на рынке сложилась практика предлагать различные решения по аудиту маркетинга в отеле (HoReCa) следующим образом:

Большинство «экспертов» стали выделять решение «Аудит маркетинга и продаж» — что лично у меня вызывает вопрос — «А почему вычленяется из всего комплекса основных инструментов (Планирование, Процессы, Продукты, Персонал, Продвижение и Продажи) только последний этап, который является результирующим, но не определяющим ни причины, ни риски, ни сильные и слабые стороны и т.д.?»
По прежнему много случаев, когда апеллируют основными метриками гостиничного сегмента, которые имеют больше экономический характер — определяют результативность деятельности и экономический эффект, но никак не помогают в части первичных компонентов системы Маркетинга. Ваша загрузка или выручка от номерного фонда в среднем за какой-то промежуток времени никак не позволяет понять — насколько эффективно проведена сегментация ЦА, позиционирование, соответствие предложений ожиданиям ЦА, эластичности спроса и т.д.
В основном есть два подхода к аудиту маркетинга в отеле (HoReCa) — или слишком примитивный, с кратким набором поверхностных решений, чек-листами и низкой ценой, или усложненный и непонятный по содержанию рутинный процесс с массой одиозных формулировок, сложных и непонятных для понимания терминологий и попытками получить высокий ценник за работу.

Как правило за первой группой наверное закрепляются на практике небольшие отели и им крайне важно хоть какое-то внешнее и независимое обследование, коротко и четко по регламенту — чтобы получить внешнюю картину и далее уже думать над переменами… Другая противоположность нацелена на крупные отели или скорее сетевые решения, где есть высокие бюджеты, сложные внутрикорпоративные режимы согласования и принятия решений, не способность своими силами проводить качественный подбор и реализацию сложных маркетинговых решений, но при этом большая орг структура и понимание о наличии группы локальных проблем в Маркетинге и Менеджменте.

Я не стану в рамках данной статьи останавливаться на ряде многих одиозных и совершенно кощунственных заявлений и определений ряда «экспертов» на рынке, которые считают, что если агрессивно и самоуверенно заявлять сомнительные лозунги — это с большой гарантией привлечет к ним заказчиков… Возможно в этом есть доля правды, но это не из сферы моих интересов и не моя история.

Мой подход к аудиту маркетинга в отеле (HoReCa) — это всегда уникальный, взвешенный, системный и сбалансированный подход к каждому объекту, локации, группе и формату работ. В случае сетевых решений одним из условий становится определение границ аудита и этот фактор становится ключевым в описании результатов. Но перейдем по частям к вопросу

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — с чего начнем?

Совершенно очевидно, что необходимо задать вопрос и уточнения заказчику — что является в сфере его основных интересов? В целом опрос заказчика (или его представителя) — это один из самых важных факторов аудита, поэтому тут необходим комплексный подход — некий микс:

из вопросов из обязательного перечня
из вопросов, которые вне чек-листа
качественная оценка ситуации

Заранее хочу отметить — попытки все скомкать в стандартные решения обречены на провал. Каждый случай будет уникальный, каждый заказчик будет что-то скрывать, не договаривать, приуменьшать или преувеличивать, видеть под своим углом. Часто бывают настроения и опасения вполне справедливые, бывают случаи, когда пытаются приукрасить свои упущения и т.д. Поэтому помимо стандартных опросов, чек-листов и т.д. необходимо проявлять максимум внимания и интуиции, чтобы почувствовать различные аспекты, настроения и логику.

Очень часто на этапе первичных обсуждений уже многие вопросы качественно становятся понятны.

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — регламент проведения

Это еще один фактор, который необходимо максимально согласовать. Разумеется всегда высокий риск, что на практике договоренности будут существенно меняться — поверьте моему опыту, очень часто находится руководитель определенного направления, который инициирует различные вопросы конфиденциальности и безопасности, чтобы усложнить работу аудита. Это реальность и поэтому необходимо многие вопросы согласовать и лучше всего договориться о компромиссах.

Я в своей практике делаю акцент на периодических встречах с заказчиком, обсуждении периодических срезов и сверке направления работ. Это позволяет и заказчику понимать — что и как происходит, куда мы движемся, насколько действия и ожидания коррелируются, и аудитору становится ясно насколько он движется в верном направлении с учетом пожеланий и выбора решающих факторов от заказчика.

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — комплекс основных инструментов маркетинга

Мой подход может показаться шаблонным, но на самом деле это не так. Я действую в рамках системы маркетинговых инструментов совершенно творчески, неординарно и без опаски идти сложным путем. Подобная системность позволяет не упустить важные ключевые инструменты и дать более содержательные решения.

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — планирование и процессы

У каждого бизнеса есть план — не важно он на бумаге, в электронном виде или в голове у топ-менеджера — в зависимости от ситуации крайне важно эти планы максимально точно отразить у себя и сделать предметом аудита. Аудит планирования — это один из важных и первичных шагов

В рамках аудита планирования крайне важно отразить состояние процессов внутри компании, качественно отразить состояние протекающих процессов. Результат будет более всего содержательным к аудиту управленческих действий

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — персонал

Аудит HR функций в рамках Маркетинга — это еще один из ключевых и первичных инструментов, который станет определяющим фактором, который скажется на продажах и маркетинге. В моей практике именно на уровне аудита HR функций многие ключевые проблемы становятся очевидны. Именно поэтому важно этот вид аудита проводить в начале комплексного аудита маркетинга

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — продукт

Продукт для отеля (или ином объекте HoReCa) — это еще один базовый и фундаментальный фактор для аудита маркетинга. Уровень проработанности продуктов отеля, сегментирование и позиционирование, наличие календарного плана спецпредложений для различных сегментов ЦА, методики и подходы в этих подходах, глубина продаж и многие другие параметры — это предмет аудита.

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — продвижение

В этой части есть много интересных подходов и факторов — по сути именно от этой части в комплексе маркетинговых инструментов больше всего практики, но вот качество решений и подходы в аудите крайне отличаются. Мой подход — это ориентироваться в продвижении на важные, ключевые и определяющие характеристики от предыдущих этапов — от Персонала, Продуктов, Процессов и Планирования. И именно такой подход дает качественную оценку и стратегии, и тактики.

На очень интересный вопрос — «Если у вас не проработаны первичные инструменты, то какие продукты, какой ЦА, с помощью каких специалистов вы можете предлагать и пытаться быть успешными?» я не получил до сих ни решений, ни ответа-признания. Всем кажется, что так делают все… Идеальная картина целины.

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — продажи

Очень важный компонент, который зависит от уровня реализации продаж в каждом отдельном случае. Очень сильно различаются подходы в случаях если:

продажи в основном идут через ОТА и Channel Managers
продажи идут через собственные прямые продажи
продажи идут через корпоративные и групповые заказы
есть компромисс и комплекс с использованием различных каналов продаж

Кроме того имеет большее значение как глубина продаж, доходность, загрузка по периодам, продажи различных продуктов и сервисов отеля, продажи через различные каналы продаж и многие другие факторы…

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — управление

К моменту когда вы приступаете к этому этапу аудита — многие факторы уже становятся понятны, многие результаты и уже представлены и обсуждены, и поэтому даже критичные аспекты уже принимаются заказчиком с гораздо большей аргументацией и пониманием. Поэтому выводы раздела становятся очень ключевыми в общем аудите маркетинга и дают уже стратегическое и глубокое понимание упущений и выгод.

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — отчет и рекомендации.

Многие эксперты рекомендуют давать очень краткое заключение по аудиту и это профессиональный почерк для многих профессиональных аудиторов. Я в своей практике исхожу не от критерия размера отчета, а от глубины представленных факторов и информации, далее из глубины рассмотрения и изучения параметров, от сложности и величины отеля и его решений, от сложности реализации инструментов маркетинга.

Главное — это краткость, тезисность и систематизация. Рекомендации так же важны по адресу.

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — результаты

В моей практике есть не мало случаев, когда заказчик «спешит» и уже на стадии первичных аудитов по Персоналу и Продукту начинает нетерпеливо внедрять определенные «решения»…

Очень часто я слышу мнение от коллег, что не правильно преждевременно раскрывать детали и в еженедельном формате обсуждать с заказчиком именно по этой причине. Я с этим не согласен, потому как если заказчик не терпелив и в нарушение логики спешит переиграть — то мне лучше узнать об этом на ранней стадии.

На самом деле никто из нас не застрахован от фобий и деструктивного поведения заказчика, но главное, чтобы он понимал, что все что он делает — он делает себе и своему бизнесу. Если заказчик поспешил и не дожидается общих выводов и уже пытается перехитрить — то и ошибки он понесет сам.

Я видел на лицах таких заказчиков, когда они читают отчет и рекомендации, потерянность из-за своих неверных действий и сожаления! По мне такая ошибка и последующее сожаление — это самый лучший урок для осознания и исправления ошибок.

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — сроки аудита

Очень сложный вопрос — потому как многое зависит от реалий заказчика. В этом вопросе имеют значение многие факторы — и величина объекта аудита, и уровень раскрываемости, и уровень решений, технологий и систем учета. В среднем процесс аудита маркетинга отеля может занять срок от 4 до 8 недель, но опять же зависит от наличия и содержания тех или иных аспектов в реальности.

К сожалению многие отели не проводили ранее аудит маркетинга настолько системно и поэтому у них нет даже понимания какие параметры и в каком объеме необходимо им фиксировать, вести в архивном порядке и предоставлять. Уверен, что те отели, которые пройдут процедуру в ежегодном режиме — на 2-3 итерации уже будут более системно и полноценно представлять параметры и это существенно снизит сроки и повысит эффективность реализации аудита маркетинга.

Что я не беру в предмет аудита маркетинга отеля?

Есть пул вопросов, который я сознательно не делаю предметом аудита маркетинга и в целом готов пояснить почему:

вопросы проектирования отеля — я могу оказать консалтинговую оценку, рекомендации и видение, но это будет исключительно с точки зрения Маркетинга, а никак не с технической или проектной стороны вопроса. Надеюсь это понятно…
вопросы разрешительной документации — всех СанПиН, документаций на хоз деятельность и прочие правовые вопросы — считаю, что это сфера деятельности юристов и не правильно там определять что-то Маркетингу. Маркетинг может дать только рекомендации из рыночной конъюнктуры.
вопросы фискальной политики — я очень хорошо знаком с предметом и поэтому рекомендую приглашать аудитора со специализацией в фискальной и финансовой системе, что позволит дать очень полезные рекомендации и далее внести очень выгодные и полезные решения в работу.
вопросы инженерно-технических коммуникаций — опять же у меня большой опыт и поэтому я сторонник делегирования вопроса профессионалам — именно там грамотно и точно посчитают и необходимые ресурсы, и инженерные системы, допуски и емкости для эффективной работы

В этих и ряде других задачах (специальных и узкоцелевых) Маркетинг может только давать рекомендации и свои видения, для более верного понимания задач и решений на перспективу. Но делегировать решения необходимо к профильным специалистам.

Аудит маркетинга в отеле (HoReCa) — кейсы и практика

Приведу несколько примеров из практики, при этом выделю и ряд характерных для многих проблем- традиционно не стану упоминать названия компаний, брендов и ФИО — этого требуют стандарты работы в консалтинге.

Кейс 1

Дано — сеть отелей 4-5 звезд в локации Москва

На момент старта средняя загрузка колебалась в диапазоне 23-35%
Количество негативных отзывов занимало свыше 60-70%
Был опыт проведения корпоративных мероприятий с негативными последствиями.
Ряд дополнительных проблем — высокая ротация кадров, нехватка операционного персонала (горничные и администраторы), ряд проблем в попытках внести инновации, многие управляющие и менеджеры (отеля, ресторана, Спа-центра и фитнес) часто увольнялись из-за низких показателей.

По договорённости с собственником я приступил к аудиту и свободе вносить коррективы на одном из отелей — 250 номеров, 12-15 залов, помещений и локаций под мероприятия, 2 ресторана, СПА и фитнесс-центры.

Далее я уже представлю проблемы и решения по разделам:

Планирование — полностью отсутствует, есть типичные «хочу», при этом совершенно разные у руководителей ключевых подразделений и порой противоречивые. Если генеральный менеджер «хочет» больше корпоративных клиентов и группы, то руководитель HK (Housekeeping) яростно против. Главный экономист вообще «хочет» переделать в хостел или массовое размещение вахтовиков.
Персонал — типичная проблема. Многочисленные нарушения в Системе HR — грубости, конфликты, неформальные группы, хамоватые отношения и форматы взаимодействий… Очень грубое отношение к горничным — практически все в хамском тоне выделяли горничных как «низшую касту» с частыми «ну вы же видите кто «они»?» — имелось в виду, что на данной позиции работали по вахтовому методу и жили в общежитии рядом. Грубые и конфликтные отношения на уровне управления — выявились в первые же дни на управленческих совещаниях.
Продукт — это следующая беда. По сути дела вносились различные управленческие решения, которые откровенно конфликтовали между собой. При этом каждый руководитель личным присутствием «здесь и сейчас» добивался приоритета «своего» видения, а далее другой в таком же формате все отменял. Основной упор на продаже номеров и услуги ресторана.
Продвижение — достаточно сносно реализовалось сторонними подрядчиками.
Продажи — традиционно агрессивные с массой директив и запретов, нарушений и проблем.
Общая картина — разумеется постоянные сбои в работе, постоянные конфликты, интриги, резкие выражения, склоки, низкая мотивация персонала. Все это чувствовалось практически во всем! Это не просто «усталость», а просто негатив, который трансформировался во всем — на качестве уборки, на сервисе, на оплатах, на заселениях…на зарплатах…

Кратко о перечне оперативных мер и решениях:

1) тотальное внедрение Системы управления персоналом, начиная с руководства! — были жалобы собственнику, попытки склок и тд — жёсткая и бескомпромиссная реакция в короткие сроки дала результаты.
2) тотальное соблюдение регламентов и стандартов всеми подразделениями под ответственность руководителя!
3) периодические плановые совещания — отчеты, планы, решения
4) исправление в каждом подразделении выявленных ошибок
5) ориентация всего персонала на единую стратегию продаж и обслуживания

Отдельно хочу отметить про блок Продуктов отеля — я уже подробно раскрывал вопрос в статье Гостиничный продукт — в очередной раз на практике увидел следующую картину:

— 12-15 залов, пространств для групповых активностей давали в среднем выручку до 2 млн руб в месяц в самый высокий сезон. Это тотальное непонимание как позиционировать и продавать отель с такими возможностями. Предыдущие попытки принимать корпоративные группы завершились многочисленными провалами — заселение длилось более 8 ч, были серьезные нарекания и конфликты в процессе реализации групповых активностей. Коллектив банкетной службы заинтересован в мероприятиях, но весь остальной персонал настроен враждебно.

Мы начали целенаправленную работу по направлению — как наиболее потенциальному по получению прибыли! Это занимало 2\3 времени, которое мы потратили:

на тотальную мотивацию соблюдать регламенты и стандарты
на постоянные тренинги и соблюдение тайминга
на внедрение специальных знаний по обслуживанию групповых заказов
на внедрение регламентов взаимодействия между подразделениями
и ряд других мер.

Что удалось?

В результате за короткое время (1-2 мес) были реализованы корпоративные мероприятия с занятостью 70-90% залов и ресторанов, бюджеты выросли на порядки, заполняемость номерного фонда выросла до 75%.
Совершенно сменился общий климат в коллективе — появилось много улыбок в персонале — от горничных и администраторов, до управляющих. За короткое время персонал осознал новый «климат» в коллективе и перемены стали очевидны
Выявлены неоднократные случаи неконтролируемых (скрытых) высоких затрат (например эквайринг в HMS) и случаев нарушений (увод клиентов, увод групповых заказов и т.д.). Приняты многоуровневые меры по нейтрализации

В целом в проект пришел «драйв» и понимание успешности — люди почувствовали возможность иначе реализовать свои ресурсы.

Что не удалось?

мы не успели закрепить в сознании персонала необходимость соблюдать регламентов, стандартов и тайминга при обслуживании групповых заселений.
мы увидели «уход» открытой враждебности и токсичности в форму скрытой враждебности
мы увидели, что новые достижения и фин. результат привели к новым кризисам отношений между собственниками и персоналом, особенно в других отелях сети
мы проводили ряд мер, для нейтрализации потенциальных негативных тенденций, но к сожалению за короткий период это не дает 100% результата

В целом мы завершили работу за 2 месяца и со своей стороны отказались далее продолжать, потому как собственник и приближенные лица нарушили ряд предварительных договоренностей. Это далеко не исключение в моей практике — есть ряд предпринимателей, которые при первых сигналах успеха не удерживаются и снова впадают во все тяжкие. Я и мои коллеги всегда готовы к подобному сценарию и очень корректно закрываем такие проекты. При этом у нас есть партнеры, с которыми я сотрудничаю более 15-20 лет. Это нормальные рыночные ситуации.

Кейс 2

Сеть мини отелей по Москве с номерным фондом каждой локации 10-26 номеров.
На момент старта аудита в отеле была ситуация:

Высокое число нареканий от гостей — по чистоте, по запаху (еда и курение), по питанию, по шумам, по отношению персонала и т.д.
Уровень загрузки колебался от 15 до 68% (в периоды повышенного спроса). В будни и межсезонье загрузка крайне низкая и не позволяет полноценно окупать затраты.
Высокая ротация кадров — особенно администраторы и горничные
Очень много инициатив со стороны управления, которые оказались нерезультативными и в связи с этим есть отчаяние и «усталость» в руководстве и среди персонала.
Разработанные доп. услуги не дают существенной отдачи и прибыли.

По договоренности с собственниками я начал аудит в управляющей компании и выборочно по отдельным отелям, Периодически проводил срезы и обсуждения с собственниками.

Выявленные проблемы:

исходное планирование серьезно отличается от реализации — даже на уровне персонала отелей есть убежденность в разрыве понимания ситуации у собственников и управляющей компании (УК) и на местах
персонал как часто бывает совершенно не мотивирован, уровень решений HR процессов на крайне низком состоянии, несмотря на сильные потуги в процессе поиска и рекрутинга кадров. Практически на всех участках есть проявления неформального лидерства.
продукты отелей совершенно не соответствуют запланированным ожиданиям — ни по качеству сервиса, уборки, питания и досуга. Нарекания клиентов и гостей вполне заслуженные, а предыдущие действия по «накачке» SERM оказались с временным успехом, а в перспективе все снова вернулось к преобладанию негативных отзывов.
продвижение и продажи реализованы в агрессивной риторике, что тоже вполне частое и характерное для проектов, со слабыми первичными инструментами маркетинга.
Общая картина — вполне печальная и есть уверенное ощущение, что проект движется и управляется не по планам и ожиданиям собственников и управляющей компании, а совершенно «своим», непрозрачным образом и методом. Был выявлен случай, когда один из локаций «ушел» в другую сеть отелей — практически один из выгодных локаций потерял право на аренду и собственник помещения сдал его другой отельной группе.

Кратко о перечне мер и действий:

Аудит продлился несколько дольше на начальной стадии и по взаимной договоренности — многие вопросы требовали прояснения и проверки на местах.
Планы и дорожные карты были взяты под контроль, оптимизацию и коррективы
Полностью реформирована работа HR подразделения с внедрением СУП (Системы управления персоналом)
Продукты сети прошли ревизию и после финансового обоснования подверглись изменению — многие услуги были выведены из обязательного перечня, а ряд услуг переданы подрядчикам на аутсорсинг
Продвижение и продажи тотально были реорганизованы на единичных объектах, а далее по мере успеха — реализованы в УК и по всей сети
Проведена реорганизация УК (управляющей компании)

Кратко раскрою изменения

Кадры и продукты — это традиционно первичные и основополагающие инструменты маркетинга. Преобразования следует начинать с них. Нет смысла тотально искать кадры и брать их на работу — если нет возможности удержать и мотивировать работать долго.

Аналогичным образом обстояли дела с сервисом — зачем предлагать питание, если нет достаточных ресурсов для этого, постоянные засоры канализации, запахи и нарекания гостей по еде? Мы исключили питание из обязательных услуг. Выделенное под кухню помещение мы оптимизировали до минимума необходимого инвентаря — питание заказывается на стороне и по запросу, есть возможность питаться исключительно на кухне (не в номерах), никакой мойки посуды — везде одноразовые приборы. Ряд услуг предлагалось комплиментом — чай, кофе, фрукты, йогурты и т.д.

Курение на территории отелей тотально было запрещено и введены штрафы за курение и порчу имущества. Радикально сменились отзывы!
Радикально сменились правила пребывания — никаких шумов, никаких пьяных выходок — всех гостей предупреждали о необходимости не нарушать уют и комфорт, нарушителей выселяли. В короткий период аудитория гостей сменилась на лояльных и корректных. Появилось больше семейных гостей и путешественников. Отдельные инициативы по увеличению командировочных тоже дали результат — это одни из самых лояльных, повторяющихся и выгодных гостей.

Что удалось достичь

Проект по части аудита занял 3-4 месяца, по части сопровождения — 1,8 года
Тотально сменилось планирование и управляемость бизнеса.
Совершенно сменился «климат» в вопросах HR — результаты сразу сказались на отзывах гостей, партнеров и подрядчиков
Персонал дал продуктивную обратную связь о «хотелках» гостей и клиентов, в связи с чем рамках УК сформировались ряд интересных сервисов и дополнительных услуг.
Ряд услуг (прачечная и еда) были выведены на сторонних подрядчиков, аутсорсинг — в результате качество стирки улучшилось, в отелях пропали запах сырости от белья в сушке и запахи еды, запахи забившейся канализации и т.д. Общая чистота и санитарный уровень заметно выросли, что радикально сказалось на отзывах — практически 90-95% отзывов стали положительными.
Отдельный блок с деловыми поездками дал существенный поток заказов на глубину с продолжительным пребыванием. Загрузка в среднем по сети выросла до диапазона 68-95%. Ряд отелей выходили на 100% занятость на протяжении нескольких месяцев.

Это был пример успешной реализации в моей практике — случай, когда договоренности с собственниками получились исполненными, поддержка с их стороны помогла мне и моим коллегам реализовать все необходимые решения. Я всегда ценю доверие и способность исполнять договоренности — это залог успешности и стабильности.

Что не удалось?

В рамках такого масштабного решения разумеется есть и неудачи — достаточно большая часть связана с человеческим фактором.

Психологическое поведение людей нестабильно и постоянно в динамике, поэтому (под воздействием внутренних и внешних факторов) люди не всегда способны на перемены, а порой просто теряют концентрацию мыслей, логику в мыслях, поступках и разумность. Постараюсь раскрыть на деталях и фактах.

Ряд сотрудников, которые на старте возглавили перемены и стали примером, со временем потеряли контроль и втянулись в нарушения, вышли за красные линии. Это привело (вместо повышения по службе) к периодическим разборам и беседам. Очень часто причиной является желание выделиться, быть в центре внимания, ревность к успехам коллег, ревность к вниманию руководства, неспособность к контролю и внешним провокациям. К сожалению иногда мы теряли таких сотрудников и они уходили с непониманием, с обидами, с пониманием собственной неправоты, но при этом неприятием этого факта.

Я считаю, что вопросы психологии должны быть реализованы на уровне СРО и НКО с учетом отраслевых особенностей, корпоративных и отраслевых требований, но это не отменяет постоянной работы внутри проекта и коллектива. К сожалению не всегда удается найти в конкретной локации последовательности и постоянства.

Кейс 3

Я бы назвал этот кейс — конфиденциальные аспекты! Очень часто собственник имеет свои веские причины, чтобы обращаться к внешнему аудиту маркетинга отеля. Диапазон таких причин может быть очень широким — я не хочу тут перечислить одни и забыть (игнорировать) другие, но мотивация как правило состоит в том, что есть так называемые «последние капли», которые наполняют чашу и вынуждают обратиться к специалисту.

В зависимости от степени мотивации об этих важных «последних каплях» говорят или сразу, или в процессе, или же в конце обсуждений… Причины с точки зрения психологии крайне разные и я категорически против примитивных подходов.

Так же я категорически против крайностей — я могу эмоционально и с энтузиазмом подключаться к различным проектам — но это не означает, что я сторонник эмоциональных решений. Наоборот, в моей практике я давно стараюсь контролировать эмоции и управлять ими — направлять в нужное, продуктивное русло.

Есть категория «конфиденциальных» просьб, с которыми я не работаю — это нарушает мои принципы и подходы. А вот все остальное — предмет профессиональный и каждый раз я принимаю это как вызов, как еще одну ступень сложности.

Как правило направления таких запросов я бы условно разделил на следующие:

выявление нарушений среди управления и определение характера этих нарушений
выявление скрытых схем, элементов нежелательных или заказных действий
выявление угроз и неявных рисков
вопросы экономической безопасности
вопросы неформального лидерства
и т.д.

Приведу пример

При заказе аудита маркетинга отеля собственник попросил присутствующих руководителей удалиться и когда мы остались наедине задал ряд вопросов:

есть подозрения о существенных затратах, которые вызывают подозрение
есть серьезные нарекания на бухгалтерию и управление этим направлением
есть частые проверки от надзорных органов и штрафы, которые вызывают недовольство

Эти вопросы собственник обозначил как приоритетные при проведении аудита.

Это классическая история, когда собственники и управляющие не видят важность в значении системного управления, а им всегда кажется, что есть элементы локальные, персонализированные.

В рамках проведения классического аудита, я и мои коллеги убедились в крайне напряжённых отношениях среди управляющего состава отеля и бухгалтерией. По сути многие рабочие вопросы решались через взаимные остроты и реплики, с переходом колкостей на личности.

Я привлек к работе в определенном процессе аудитора по фискальным вопросам, управленческому учету и т.д. Ряд вопросов взял под свой тщательный контроль — к примеру КДП (кадровое делопроизводство) и соответствие требованиям ГИТ (Гос Инспекции Труда).

Не буду утомлять читателя деталями, но по завершению основного периода у меня был отдельное заключение, в котором был перечень выявленных ошибок и рекомендации по решению проблемы. Собственник поддержал мое видение решений и по результатам я провел первичную беседу с главным бухгалтером, далее с коллективом бухгалтерии, сотрудниками, которые входили в блок экономических расчетов.

По сути решений:

Были выявлены ряд серьезных незнаний и упущений в работе:

и фискальной отчетности,
и КДП,
и своевременности платежей (особенно в фискальные органы),
в учетной политике,
в исполнении многих функций — возложенных на бухгалтерию.

Часть этих функций не относится к прямым обязанностям бухгалтерии, а больше имеют отношение к управлению платежами и функционалу экономистов. К сожалению многие работодатели перегружают бухгалтерию этими функциями, а бухгалтерия саботирует эти решения не прямым отказом, а различными формами саботажа в работе.

Очень часто сотрудники (и особенно управленческого звена) компенсируют свои незнания откровенным хамством и конфликтностью — этим они пытаются придать авторитетность и статусность своей персоне, а по сути это примитивное бегство от проблем и защита.

Комплекс работ и решений вопросов помогает преодолеть эту проблему. Проблемы, обозначенные собственником имели место, но причина этих проблем была в слабости и неспособности преодолеть разногласия, страхи и непрофессионализм.

Задача каждого аудита маркетинга — не искать «шумные» и звонкие причины проблем, а наоборот — находить «тихие», скрытые, истинные и реальные проблемы, целый клубок и ворох мелких и неважных (на первый взгляд) проблем, которые в совокупности приводят к потерям и рискам. Успешность работы в аудите маркетинга — во многом зависит от готовности стороны заказчика принимать и реагировать на этот клубок проблем, а не искать каких-то сенсаций и громких событий.

Спецпредложение

Вниманию собственников бизнеса, управляющих и экспертов!

Если вы столкнулись с проблемами с Вашем проекте, если Вам необходима помощь в Менеджменте и Маркетинге, необходим аудит, консалтинг и сопровождение — вы можете написать мне или забронировать соответствующие услуги, перечень и формат которых может быть максимально гибким и разносторонним по взаимной договоренности.

Перечень базовых услуг, примерную стоимость и формат их реализаций можете посмотреть по ссылкам:

Кроме того, Вы можете в свободной форме написать мне в whatsapp о своих вопросах, запланировать и провести обсуждение как онлайн, так и на личной встрече — я с большим интересом знакомлюсь и конфиденциально обсуждаю задачи и вопросы со многими проектами — будь это традиционные отели, рестораны, залы (HoReCa), консьерж сервисы, MICE и трэвел проекты, так и проекты из других тематик и отраслей — ритейл, маркетплейсы, медицинские услуги, производство и т.д.